Entrevista – Wärtsilä aproveitará pré-sal para triplicar faturamento

Início da década de 90, antes do Plano Real. Seis anos terríveis, sem um só negócio fechado no Brasil. Eram tempos de vacas magras, dos planos econômicos rocambolescos, mas a Wärtsilä, empresa finlandesa do setor de construção naval e geração de energia fundada em 1834 e com quase 18 mil funcionários em 160 países, decidiu não arredar o pé do país, mesmo tendo à frente um cenário desanimador: indústria naval sucateada e os estaleiros à beira da falência. De vinte anos pra cá, a Wärtsilä se consolidou como um gigante do setor – 1% da energia de todo o mundo é produzida nas usinas da empresa – e agora, em tempos de crise na Europa e nos Estados Unidos, busca manter seus altos investimentos apostando todas as fichas no seu ex-primo pobre: o Brasil.

Os planos são ambiciosos. A Wärtsilä pretende pegar carona no boom do mercado de óleo e gás no Brasil, fortalecido com o advento do pré-sal, mas ainda precisando de fortes investimentos em logística, indústria naval e automação. O grupo finlandês tem por meta triplicar o faturamento até 2015 e fazer com que o mercado de óleo e gás, que hoje representa cerca de 20% do faturamento anual da empresa, dobre de tamanho nos próximos anos. Para chegar lá, tem fechado acordos importantes. Além de anunciar investimentos no Complexo Portuário de Suape, em Pernambuco, e – num futuro próximo – em Macaé, no Rio de Janeiro, a Wärtsilä Brasil fechou joint ventures com a Odebrecht e com a estatal Nuclebrás Equipamentos Pesados S.A. (Nuclep).

Petróleo & Energia conversou com o atual diretor-presidente da Wärtsilä Brasil, Robson Campos, no escritório da companhia, localizado no centro do Rio de Janeiro. Campos, um jovem executivo de 42 anos, que em 1990 ingressou na empresa como office-boy e hoje ocupa um dos cargos mais importantes da Wärtsilä no mundo, diz com a certeza de quem conhece de perto todos os meandros de sua empresa que a Wärtsilä Brasil irá se tornar o quinto faturamento da multinacional, ultrapassando Itália e Holanda, chegando perto dos quatro primeiros, Estados Unidos, Alemanha, China e Coreia. O patinho feio chegou lá.

 

Petróleo & Energia – A Wärtsilä, após atravessar uma fase difícil no Brasil, onde sofreu com a instabilidade econômica e a falta de políticas públicas de incentivo ao mercado de petróleo e gás, está, finalmente, disposta a investir pesado no país. A mudança estratégica passa, exclusivamente, pelo advento do pré-sal?

Robson Campos – Sim, sem dúvida. Nós temos três áreas de atuação no Brasil – fabricação de plantas de geração de energia (Power Plant), fornecimento de motores e geradores para embarcações (Ship Power) e prestação de serviços para indústria naval e energética. Tom Cardoso As três áreas estão aquecidas. Não há dúvida de que a grande mola propulsora de todo esse crescimento, dessa quebra de paradigma, é o advento do pré-sal. Será a indústria de petróleo e gás que permitirá à Wärtsilä triplicar o faturamento e o número de funcionários até 2015 (a empresa, por uma questão estratégica, não fornece números).

Não é uma projeção um tanto otimista, levando- se em conta a crise internacional e as incertezas em torno da viabilidade do pré-sal?

O pré-sal já se mostrou viável economicamente. O que preocupa na verdade são os adiamentos constantes. Todo mundo se prepara, se prepara, mas a velocidade está em um ritmo menor do que o mercado esperava. Nós somos muito conservadores. Nunca fomos com muita sede ao pote. Não fizemos como outras empresas que investiram pesado após o anúncio do pré-sal e hoje estão com dificuldades para se manterem vivas.

Mas temos aí a crise europeia, longe de uma solução. E a recuperação lenta da economia americana, uma possível desaceleração da China…

Nós vamos chegar no momento certo. E o momento é do Brasil. A Wärtsilä, por ser finlandesa, é muito contagiada pela crise europeia. As notícias que chegam de lá são sempre as mesmas: “vamos poupar”, “olho na rentabilidade”, “prudência”, mas essa é uma preocupação que não chegou aqui. Eles sabem que precisam, mesmo na crise, preservar os bolsões de crescimento. E o Brasil é uma grande aposta. Somos o ponto fora da curva. Claro, vai haver um impacto, mas não como no ano passado.

Quanto o mercado de óleo e gás representa hoje no faturamento global da Wärtsilä?

Cerca de 10% a 20% do nosso faturamento anual – queremos chegar, em breve, a 40%. Vamos crescer junto com a Petrobras, que, no início de 2011, foi elevada à categoria de cliente global estratégico da Wärtsilä. Acreditamos no pré-sal. Estamos tomando uma série de medidas para reduzir alguns gargalos. Formamos uma equipe de automação elétrica, que é uma área em que há conhecimento no mundo inteiro, mas não no Brasil. Essa área de automação integra todos os equipamentos de uma plataforma. Através dela, você consegue alavancar uma série de produtos. Ou seja, há várias iniciativas.

O projeto de expansão da Wärtsilä no Brasil passa por dois grandes investimentos. O primeiro prevê uma unidade para dar suporte ao mercado offshore, em Macaé-RJ. O outro seria uma nova unidade para dar suporte para plantas termoelétricas e instalações marítimas no Complexo Portuário de Suape-PE. O senhor poderia falar sobre esses dois projetos.

Quando fui chamado de volta à empresa, em 2010, o que mais me atraiu foi a possibilidade de investir pesado no Brasil. O projeto de Suape está mais adiantado. Será uma espécie de workshop para atender os estaleiros da área industrial. É um investimento muito importante e que já é realidade. Começamos a obra em setembro de 2012. No início de 2013 já estaremos operando. Quanto a Macaé, a única certeza que temos é que vamos para lá. Ainda não sabemos de que forma. Se vamos adquirir uma empresa, que já tem uma estrutura, ou se vamos ter uma fábrica própria.

A Wärtsilä fechou, recentemente, outra joint venture importante, desta vez com a Odebrecht Óleo & Gás (OOG). O senhor poderia contar um pouco mais sobre esta parceria e a importância dela para o mercado de óleo e gás brasileiro?

A Odebrecht é um parceiro potencial muito forte. Eu digo que é um casamento quase perfeito. Nós vamos fornecer o projeto e o sistema de propulsão de dois navios de lançamento de linhas flexíveis (PLVs) para operações no Brasil. As embarcações serão erguidas pela Odebrecht no estaleiro Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering (DSME), na Coreia do Sul. Toda parceria foi concebida com foco na otimização do consumo de combustível nas condições de projeto e para atender à necessidade de eficiência nas operações.

Uma das ações mais pontuais da Wärtsilä no Brasil foi o acordo firmado, em 2005, com a Nuclebrás Equipamentos Pesados S.A. (Nuclep) para a formação de uma joint venture no país para montar uma fábrica de motores (em Itaguaí, no Grande Rio) para navios e plataformas e, consequentemente, fortalecer a indústria nacional e diminuir a dependência das importações. Como está este projeto? Quando vocês começam a fabricar?

Está quase tudo fechado. Diria que 95%. Somos majoritários nessa parceria com a Nuclep. Em 2012, começamos a fabricar definitivamente no Brasil, atendendo especialmente o mercado de óleo e gás. É um salto muito importante. Há dez anos, nem sonhávamos com uma fábrica em território brasileiro. Com a migração da manufatura para a Ásia, o Brasil ficou muito longe. A gente precisava chegar. Mas é preciso encarar a realidade. O governo quer fomentar o produto nacional. Eu concordo, acho ótimo. Mas a gente não pode ser cego. Nossa indústria ainda está muito longe de ser competitiva. Não dá, por exemplo, para fazer uma sonda com o mesmo preço da internacional. Não conseguimos fabricar um só componente, nenhum componente com o preço da Europa ou da Ásia. Esse é um paradoxo que precisa ser tratado com urgência.

Há 20 anos, a Wärtsilä nem sonhava em fazer investimentos desse porte no Brasil. Imagino que naquela época investir no Brasil era quase uma aventura…

Verdade. Passamos aqui momentos complicados, muito difíceis. A indústria da construção naval brasileira foi praticamente dizimada nos anos 90. Todos os grandes estaleiros quebraram. E começamos aqui para atender exclusivamente o mercado naval. A área de energia sequer existia. E também não havia qualquer indicação de que o país viraria a potência emergente que é hoje. Não se falava do Brasil como o país do futuro. Chegamos a ficar seis anos sem um só negócio no Brasil.

Seis anos?

Sim, mas, mesmo assim, em nenhum momento foi discutida a nossa saída daqui. A gente tinha condição de esperar o melhor momento. A Wärtsilä sempre foi uma empresa sustentável. Foi fundada em 1834 como uma fundição e hoje é uma grande provedora de soluções. A empresa acredita fortemente no Brasil, tanto que o mercado brasileiro, hoje o sétimo em faturamento, deve passar, em breve, para quinto lugar, ultrapassando a Itália e a Holanda. Mas há muito trabalho pela frente para recuperar o atraso, principalmente no segmento naval. A frota brasileira representa apenas 0,6% da marinha mercante mundial e o país detém somente 0,1% da produção naval. Temos que avançar muito.

O senhor, de uma certa forma, espelha o crescimento da Wärtsilä no Brasil. Entrou na empresa em 1990, como office-boy e, em duas décadas, chegou à presidência…

Em 1990, no mesmo ano em que comecei o curso de Direito, consegui um emprego na Wärtsilä como motoboy. Eram tempos difíceis. Mas tive paciência para aguentar as turbulências do Plano Collor, da instabilidade financeira, e dos poucos negócios da empresa no Brasil. Assim que me formei, em 2005, assumi o meu primeiro cargo de chefia, como gerente de controladoria. A Wärtsilä Brasil era uma empresa pequena, muito diferente do que é hoje.

Eram quantos funcionários?

Trinta funcionários. Era uma loucura. Todo mundo fazia um pouco de tudo. Eu fui obrigado a jogar nas onze posições e aprendi muito. Em 1998, fui convocado para abrir a filial em Manaus-AM, hoje a segunda maior filial brasileira, com 200 funcionários. Voltei ao Rio em 2000, como diretor da área de energia. Consegui ótimos resultados. Saímos de uma base instalada de 500 negócios para 2.500 negócios em apenas seis anos. De uma equipe de cinco pessoas para 40. O

resultado me expôs muito ao mercado, que também estava bastante aquecido, e eu acabei saindo, em novembro de 2009. Fiquei apenas alguns meses fora. Em fevereiro de 2010 o presidente da Wärtsilä na América Latina, Tomas Hakala, foi convocado para assumir uma posição importante nos Estados Unidos. Fui chamado de volta e me tornei o primeiro presidente brasileiro da Wärtsilä.

E qual foi a principal mudança na Wärtsilä após a sua chegada?

Melhorou, sobretudo, a relação com os clientes e, principalmente, com os funcionários da empresa, de todos os escalões. O Tomas já estava ambientado, é um apaixonado pelo país, mas, por causa da língua, não tinha como dialogar com os funcionários que não sabiam inglês. O Tomas também tinha uma certa dificuldade de fazer o chamado ‘lobby do bem’, de conversar com autoridades de várias áreas governamentais. A relação com a imprensa também melhorou. Mas há algumas desvantagens. Eu sou muito mais demandado, todo mundo vem falar comigo. Às vezes a minha vida vira um inferno.

 

Deixe um comentário

O seu endereço de e-mail não será publicado.

Adblock detectado

Por favor, considere apoiar-nos, desativando o seu bloqueador de anúncios